علی حسن فردبابلی

 دانشجوی دکترای جامعه شناسی سیاسی

در کشورهای پیشرفته و توسعه‌یافته برای استفاده از چوب‌های جنگل, ابتدا نهالی را در کنار درخت غرس کرده و پس از اطمینان از رشد وبالندگی نهال, اقدام به قطع درخت قدیمی و کهن می‌کنند. با این روش, برای همیشه چوب خواهند داشت وهم چنین, جنگل را نیز حفظ کرده‌اند. به‌عبارتی‌دیگر, جانشین درخت را قبل از قطع آن, مشخص می‌کنند. یکی از شاخه‌های اصلی علم مدیریت, مبحث جانشین پروری است.

در موضوع جانشین پروری تربیت و پرورش مدیران آینده مدنظر است و قوی و کارآمد بودن مدیران, می‌تواند کمک شایان توجهی به تقویت و بالندگی کارکنانی کند که تعدادی از آنان مدیران آینده خواهند بود. لذا یکی از وظایف بنیادی سازمان‌ها و نهادها, پرداختن به جانشین‌سازی برای مدیریت است. افرادی که بتوانند درآینده بااستمداد ازتجربه مدیرانی که درکنارشان رشد کردند ونیروی خلاقیت به پیشبرد اهداف سازمان خود سرعت بیشتری ببخشند.

سازمانی که آینده نگرنباشددررسیدن به اهدافش, دچار مشکل و شکست می‌شود و سازمان آینده‌نگر سازمانی است که به جانشین پروری اهتمام می ورزد. دانشمندانی چون چارلز هندی، پیتر دراکر می گویند سازمان‌های هزاره سوم از مفاهیمی چون مدیران دانش و سازمان‌های دانش آفرین و یادگیرنده صحبت می‌کنند. لذا دانایی در این عصر توانایی بیشتری را به وجود می‌آورد مدیران باید پرورده شوند نه اینکه زاده شوند. دانشمندان علم مدیریت می گویند استعدادهای انسان را می‌توان به كوه یخ تشبیه كرد که یک‌پنجم از این استعدادها آشكار است و به كار گرفته می‌شود و چهارپنجم دیگر پنهان است و ممكن است هیچ‌گاه به كار گرفته نشود و به کارنیاید. وظیفه مدیران موفق و آگاه كشف و به‌کارگیری این استعدادها است به‌نحوی‌که تحقق اهداف استراتژیك سازمان را میسر سازد که یکی از راه‌های شناسایی استعدادهای مدیریتی, توجه به اصل گردش نخبگان در سازمان یا سیستم است.

در کشور ما, عبارت چرخش نخبگان, به‌اشتباه بجای گردش نخبگان استفاده بسیار شده است. چرخش نخبگان در سازمان‌های ما در حد اعلی وجود دارد! این گردش نخبگان است که مغفول واقع‌شده است. چرخش اشاره به حرکت دوری و دورانی دارد که چرخنده, پس از حرکتی کوتاه و مقطعی, مجدداً به‌جای اول خود برمی‌گردد و عنصر ثانویه, حق ورود به این شبکه را ندارد, اما گردش به معنای, حرکت از نقطه‌ای به نقطه دیگر است و به‌ندرت اتفاق می‌افتد که گردنده به‌جای اول خود بازگردد و فاقد عنصر تکرار است. این بدان معناست که باید در مدیریت سازمان ها ونهادها, گردش نخبگان را حاکم کنیم نه چرخش نخبگان را! یعنی برخی مسئولان, پس از یک چرخش مقطعی, مجدداً به مقام قبلی خود نائل نشوند. معمولا در کشورهای پیشرفته,افراد پس از اتمام مسئولیت, نهایتاً در پژوهشگاه‌ها و یا دانشگاه‌ها مشغول به کار علمی می‌شود نه اینکه مجدداً, سودای ریاست را در سر بپرورارند!

گرچه استفاده از نیروهای کارآمد و کارکشته و باتجربه امری است نیکو وپسندیده و در راستای شایسته‌سالاری اما اگر یک نظام جانشین پرور کارآمد در سازمان‌ها حاکم بود ترکیب مدیران فعلی خصوصاً” مدیران ارشد ترکیب جوان‌تری بود.

برای برون‌رفت از این دور باطل, ناچار باید به روش‌های پذیرفته‌شده تن دردهیم تا سرعتمان با دنیا, هماهنگ شود. در کشورهای توسعه‌یافته, روسای سازمان‌ها و نهادها, همواره, دو یا چند جوان مستعد که توسط گروه متخصص شناسایی‌شده اند را بعنوان مشاور در کنار خوددارند تا از ابتدا, به علوم و فنون میدانی در مدیریت آشنا شوند و از ابتدا, خود را در هیبت یک مدیر ببینند و مشق مدیریت را بیاموزند تا در آینده, آن سازمان و نهاد, با خلأ مدیریت کارآمد مواجه نشود! اما مشاهده می‌شود که در سازمان‌ها ونهادهای ما پست های مشاوره, جنبه صوری داشته, و صرفاً یک ردیف سازمانی محسوب می‌شود تا مقام مشورتی!! یااینکه این پست دراختیار افرادی پابه سن گذاشته است که بعضا چندشغله اند ودرقاب مبحث جانشین پروری نمی گنجند!

اگر دستگاه‌های ارزیابی و جانشین پروری ایجاد و کارشان را دقیق و ضابطه‌مند انجام دهند می‌توانند طلیعه‌ای برای برون‌رفت از این فضا باشند و در مدیران توانمند و ضابطه‌مند, انگیزه بیشتری ایجاد کنند و مسیر ارتقاء آن‌ها راهموارترنماید و از طرفی مدیرانی که تمام هم‌وغمشان رابطه بازی و وصل نمودن خود به لابی‌گران قوی و مقامات مافوق است و کمتر دغدغه کار خالصانه و رعایت قوانین و مقررات رادارند, آسیب‌پذیر می‌شوند و دیگر احساس مصونیت نمی‌کنند و شایستگان رشد می‌کنند و از این طریق سازمان یا دولت کارآمد می‌شود و آحاد ملت از این کارآمدی بهره‌مند‌می شوند.